Chaque année, la même histoire se répète. La direction passe des semaines à se mettre d’accord sur les objectifs. Ils sont saisis dans le système RH, approuvés, puis archivés. Ensuite l’année démarre, et plus personne ne les rouvre avant le bilan de décembre, quand chacun essaie de se rappeler à quoi il s’était engagé et où il en est.
Si cela vous parle, le problème vient rarement de la qualité de la stratégie. Il vient du fait que le plan n’a pas de place dans la vie quotidienne de l’entreprise. Personne n’est interrogé à son sujet, personne ne peut le voir, et personne n’est relancé pour le mettre à jour.
L’écart d’exécution est bien documenté
Gallup a constaté que 56 % des salariés américains font le point sur leurs objectifs avec leur manager une fois par an ou moins, et que seuls 47 % sont tout à fait d’accord pour dire qu’ils savent ce que l’on attend d’eux au travail. Les salariés qui bénéficient de points d’avancement trimestriels ont 90 % de chances en plus d’être engagés. Autrement dit, des objectifs fixés une fois puis revus en fin d’année laissent la plupart des gens dans le flou sur ce qui compte, et c’est un rythme régulier de mises à jour qui comble cet écart.
Lien : https://www.gallup.com/workplace/644717/chros-think-performance-management-system-works.aspx
Ce qu’apporte l'OGSM
OGSM signifie Objectifs, Buts, Stratégies et Mesures. L’Objectif est la destination, les Buts le rendent mesurable, les Stratégies décrivent le chemin, et les Mesures indiquent si ce chemin fonctionne. La méthode est conçue pour tenir sur une page, afin que chacun voie comment son travail se rattache à la direction de l’entreprise.
Le cadre, c’est la partie facile. Le plus difficile est de le garder vivant une fois la page écrite. Cela demande un système, et ce système doit remplir quelques fonctions précises.
Un système de pilotage stratégique doit avoir cinq propriétés
1. Chaque niveau a un responsable, et chaque mesure en a un seul
La responsabilité doit se déployer comme la stratégie :
| Niveau | Responsable type | Responsable de |
|---|---|---|
| Objectif | Dirigeant | La destination et le résultat global |
| But | Directeur | La cible mesurable qui prouve que l’objectif est atteint |
| Stratégie | Manager | L’approche et les personnes qui la mettent en œuvre |
| Mesure | Individu | Un chiffre ou un jalon, mis à jour régulièrement |
La dernière ligne est la plus importante. Une mesure a un seul responsable. Si deux personnes la partagent, personne n’en est responsable. Il faut la scinder, ou désigner une seule personne redevable avec des contributeurs.
Les responsables de haut niveau ne saisissent pas de données. Ils les examinent, ce qui préserve leur temps pour les décisions.
2. Tout vit au même endroit, une ligne par mesure
Un arbre stratégique est joli sur une diapositive, mais difficile à suivre. La version de travail est donc à plat : une ligne par mesure, avec l’Objectif, le But et la Stratégie répétés sur chaque ligne. Voici un exemple simplifié :
| Objectif | But | Stratégie | Mesure |
Respo-nsable |
Unité | Cible | Réel |
Avanc-ement |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Devenir le fournisseur préféré de notre région | Atteindre 12 M de chiffre d’affaires annuel | Nous développer dans deux nouvelles régions | Nouveaux comptes régionaux signés | Priya | Nombre | 30 | 12 | 40 % |
| Devenir le fournisseur préféré de notre région | Atteindre 12 M de chiffre d’affaires annuel | Nous développer dans deux nouvelles régions | Chiffre d’affaires des nouvelles régions | Tom | Devise | 2,4 M | 0,9 M | 38 % |
| Devenir le fournisseur préféré de notre région | Atteindre 12 M de chiffre d’affaires annuel | Renforcer les comptes existants | Taux de fidélisation des clients | Aisha | Pourc-entage | 92 % | 89 % | 97 % |
| Devenir le fournisseur préféré de notre région | Atteindre 12 M de chiffre d’affaires annuel | Renforcer les comptes existants | Programme de revue des comptes en place | Aisha | Jalon | 1 | 0 | 0 % |
| Devenir le fournisseur préféré de notre région | Réduire les délais de livraison de 20 % | Simplifier le processus d’expédition | Délai moyen d’expédition | Marc | Heures | 24 | 31 | 58 % |
La répétition est normale. Tout dirigeant peut filtrer par personne, par stratégie, par but ou par équipe et obtenir une réponse immédiate, sans qu’un rapport soit compilé par quelqu’un en coulisses.
3. Les mesures parlent un langage commun
C’est ici que la plupart des systèmes de pilotage perdent leur valeur. Si une mesure est un nombre, une autre un chiffre d’affaires et une troisième un jalon oui ou non, on ne peut pas les combiner. La question “Où en sommes-nous sur ce but ?” reçoit alors une réponse qui compare des pommes et des oranges.
On peut conserver différents types de mesures, mais chacun doit se convertir vers une échelle commune. Dans l’exemple, chaque ligne se termine par un pourcentage d’avancement :
- Pour les nombres, les montants et les pourcentages, on compare le réel à la cible.
- Pour les mesures où “moins” vaut mieux, comme le délai de livraison, on mesure l’amélioration obtenue par rapport à l’amélioration visée.
- Les jalons comptent comme réalisés ou non réalisés, ou progressent par étapes convenues.
Une fois tout ramené à la même échelle, l’avancement peut être consolidé vers le haut, de la mesure à la stratégie, au but puis à l’objectif. Un mot de prudence cependant. Une moyenne peut masquer un problème, car cinq mesures à 100 % et une à 0 % donnent quand même 83 % en moyenne. Il faut donc afficher le nombre de mesures en retard à côté du score, et comparer l’avancement au temps écoulé. Trente-huit pour cent en octobre ne signifie pas la même chose que trente-huit pour cent en mars.
Convenez des unités et des règles de conversion avant la saisie de la première mesure. Les modifier ensuite oblige à tout recalculer.
4. Des rappels intégrés, pour que personne ne dépende de sa mémoire
Un système qui compte sur le fait que les gens pensent à se connecter n’est qu’une version un peu plus agréable du système RH. Les demandes de mise à jour doivent venir aux responsables, et non l’inverse. Deux schémas couvrent l’essentiel des besoins :
- Un rythme régulier pour les mesures annuelles. Chaque responsable reçoit une demande mensuelle ou trimestrielle. Il l’ouvre, saisit le dernier chiffre et un court commentaire, puis la renvoie.
- Des relances pilotées par l’échéance pour les mesures à court terme. Le responsable est sollicité quelques semaines avant la date d’échéance, relancé à l’approche de celle-ci, et son manager est alerté en cas de retard.
Les mesures terminées sont archivées, de sorte que les gens n’entendent parler que de ce qui demande encore leur attention.
5. Le plan peut évoluer sans être reconstruit
La stratégie bouge en cours d’année. Une nouvelle priorité apparaît, une équipe prend en charge une nouvelle initiative, une mesure s’avère mal choisie. Le système doit absorber ces changements.
Un simple formulaire permet à n’importe qui de proposer une nouvelle mesure en choisissant l’Objectif, le But et la Stratégie auxquels elle se rattache, ainsi que le responsable, la cible et les dates. Elle est ajoutée au système et apparaît automatiquement dans les rapports et les tableaux de bord, sans reconstruction. Si vous souhaitez garder le contrôle, les nouvelles propositions peuvent être validées par le manager concerné avant d’être officialisées.
Ce que voient réellement les dirigeants
Une fois le système en place, trois publics obtiennent trois vues à partir des mêmes données :
- Les dirigeants et directeurs voient l’avancement par objectif et par but, avec les zones les plus faibles faciles à repérer.
- Les managers voient chaque stratégie et les mesures qui la composent, et savent qui est en retard.
- Chaque individu voit uniquement ses propres mesures, ce qui est à venir et ce qui est en retard.
Comme tout le monde regarde la même source, la revue mensuelle cesse d’être un exercice de collecte de données et devient une discussion sur les décisions à prendre.
Trois points à régler avant de construire
- Définissez d’abord les mesures. Le reporting n’est fiable que si les définitions qui le sous-tendent le sont. Des mesures floues produisent des tableaux de bord auxquels personne ne croit.
- Désignez un responsable unique pour chaque mesure. La responsabilité partagée est le chemin le plus court vers des données périmées.
- Restez simple pour ceux qui saisissent les données. Si les responsables doivent renseigner plus de quelques champs, l’adoption chute. Laissez les formules et l’automatisation faire le reste.
Et n’oubliez pas qu’aucun outil ne remplace le rythme des revues. Le système apporte la structure et les rappels. La réunion de direction où l’on discute des chiffres doit quand même avoir lieu.
Pourquoi le construire dans Smartsheet
La plupart des organisations disposent déjà de Smartsheet ou d’un outil comparable, et s’appuyer dessus évite de déployer une nouvelle plateforme. Les responsables répondent aux demandes de mise à jour depuis leur boîte mail, les feuilles et les formulaires gèrent la structure et les propositions, et les tableaux de bord offrent aux dirigeants une vue en direct. Pour une équipe de quelques dizaines d’utilisateurs actifs et un groupe plus large qui a simplement besoin de voir l’avancement, c’est une solution pratique, même s’il faut vérifier ce que votre formule autorise en matière d’automatisations, de rapports et de tableaux de bord.
Envie de voir comment cela fonctionnerait pour votre stratégie ?
Si vos objectifs dorment aujourd’hui dans un système RH ou un tableur jusqu’au bilan de fin d’année, je peux vous montrer comment votre propre structure s’intégrerait dans cette approche. Réservez un échange de 30 minutes via le formulaire de contact, et venez avec vos objectifs actuels. Nous verrons comment ils se déclineraient de l’entreprise jusqu’à l’individu.
